WPP, questione di “collaboration” per affrontare le sfide del futuro

A seguito del 9° Forum WPP| TEH – Ambrosetti, Simona Maggini e Massimo Beduschi, Country Manager e Presidente di WPP Italia, hanno incontrato la stampa per commentare le evidenze uscite dalla mattinata di lavori e raccontare i nuovi sviluppi del network.

Massimo Beduschi e Simona Maggini

«Le stime sulla chiusura del mercato rimangono nella forchetta tra -10 e -13% perché fare previsioni precise non è possibile né corretto – ha detto Beduschi – c’è una correlazione troppo diretta tra pandemia, virus, emergenza sanitaria e investimenti. Il 2020 si sta chiudendo meglio di come si pensava ad aprile o maggio scorsi. Sarà fondamentale il Q4, fondamentale dal punto di vista della comunicazione: per ora questo secondo lockdown non ha prodotto tagli ma è ancora troppo presto, i prossimi giorni saranno determinanti per definire se il mercato chiuderà più vicino al -10% o al -13%. WPP sta andando meglio delle aspettative, grazie all’acquisizione di new business». 

«Il gruppo incamera la perdita fisiologica di marzo-maggio con un miglioramento del Q3 rispetto al Q2 grazie a un’ottimizzazione dei costi fatta in maniera intelligente, cioè non sulle risorse: come approfittare della crisi per rivedere delle voci di spese e ricavare risorse economiche sull’acquisizione di talenti e sullo sviluppo delle tecnologie – ha aggiunto la Country Manager -. Il news business acquisito a livello locale con Whirlpool, Olimpiadi Invernali 2026 e Cassa Depositi e Prestiti e globale con WBA Walgreens Boots Alliance ha ribilanciato la performance del gruppo».

L’organizzazione interna è in fase di revisione. «Abbiamo costituito un Leadership Team che raggruppa 14 CEO che rappresentano tutte le discipline: media, creatività, digitale, pr – ha dettagliato Maggini -. Ognuno di questi CEO ha un a delega a un task specifico. I lavori di questo primo filone di governance interna sono partiti da luglio e siamo in uno stato avanzato su new business, creatività e dati. Sono poi stati delineati dei Topic Table su innovazione e tecnologia, data management e un creative council che comprende tutti i direttori creativi esecutivi del gruppo. In futuro è previsto lo sviluppo sull’area Talent, guidata da un Talent Officer: ci stiamo attrezzando in vista del Campus, e c’è una nuova wave di manager trasversale nella nostra unit di produzione, Hogarth».

In attesa di una accelerata sui lavori per il Campus, bloccati nel primo lockdown, restano aperti gli uffici attuali per il management e per qualche riunione, ma prevalentemente il network ha adottato lo smart working. «Questo aspetto non ci preoccupa: abbiamo fatto e vinto gare in smart working, abbiamo fatto il Forum – ha proseguito la Country Manager -. L’ingresso nel Campus è previsto per tutte le società del gruppo a settembre 2021, speriamo in modalità fisica perché il suo scopo sarà quello di essere un luogo di “esperienza”».

«Il trasferimento non a blocchi dà più l’idea di un gruppo e quindi è più funzionale all’immagine – ha aggiunto il Presidente -. Saremo gli unici in Italia ad avere un solo Campus, un’unica realtà per un’offerta super-integrata e di sistema».

Il network sta puntando molto sulla percezione all’esterno, come ha spiegato Maggini: «In WPP, durante la precedente leadership, più a livello globale, si era creato un fraintendimento, perché sembrava che la holding andasse sopra o in conflitto con le unit: in realtà l’attuale visione è che WPP non sta sopra ma sta sotto, cioè è una sorta di livello trasversale che consente alle agenzie verticali di potenziare le proprie performance. Non sono previste figure oltre a quelle che ci sono già nelle agenzie del network. L’orizzontalità ora si chiama collaboration, come dettano le linee guida strategiche globali, che prevede che WPP sia una sorta di facilitatore delle agenzie verticali che si possono muovere da sole o in collaborazione con altre agenzie del gruppo. Nelle gare le nostre sigle si trovano in competizione una contro l’altra perché ognuna ha un suo network internazionale a cui rispondere: ogni opportunità di new business a livello locale e internazionale viene orchestrata per avere le maggiori opportunità di vittoria e anche per offrire al cliente/prospect il miglior servizio. Se ci sono nostre sigle diverse che partecipano alle gare è per avere maggiori possibilità di vittoria e di volta in volta decidiamo quale sia la maniera migliore. Le gare sono un flagello economico per le agenzie, per una gara creativa media ci vogliono 150-200 mila euro e incidono sulle ore uomo che sono il nostro asset più prezioso».

Mark Read

«Noi vorremmo che sempre di più si parlasse di un unico gruppo e lo stesso Mark Read sta andando in questa direzione. Il nostro comando è più a servizio delle agenzie che non volto a decidere per conto di WPP», ha confermato Beduschi.

Tra le sfide future, dopo aver superato quella del digitale, Maggini ha identificato «quelle legate alla convivenza con il virus: soprattutto ci dovremo confrontare con un mondo che non sarà più lo stesso con cambiamenti nella fascia di target più giovane, la Generazione Alpha, i consumatori di domani. Tutti i comunicatori e i Marketing Manager del mondo dovranno imparare a leggerli. Importante sarà anche l’impatto dell’e-commerce sulla parte fisica del Retail. Per quanto riguarda la comunicazione, non esiste più la dicotomia tra “o istituzionale o di prodotto” che si è infranta sull’omnicanalità: questa ha creato una rotondità su quello che i brand fanno che non si può “spacchettare”. Spero che questa epoca di disruption sia portatrice di un nuovo valore per tutta la industry».

«Oggi nel Forum abbiamo voluto trasmettere a tutto il mercato, pubblico e privato, la necessità di riportare la comunicazione al centro, soprattutto in un momento come questo», ha concluso Beduschi.

Clicca qui per leggere la sintesi di tutti gli interventi.